엔비디아 레볼루션- 젠슨 황과 거대 테크기업의 탄생 NVIDIA WAY

The Nvidia Way: Jensen Huang and the Making of a Tech Giant

1993년 창립 이래, 세계에서 가장 가치 있는 기업 중 하나로 부상한 칩 설계업체 엔비디아의 비즈니스 역사를 심층적으로 보고한 책이다. 젠슨 황과 그의 공동창업자, 초기 벤처 캐피털 투자자, 초기 전직 직원, 현직 고위 임원, 경쟁 업계 CEO를 포함한 100명 이상을 직접 인터뷰한 결과물로 이 책은 엔비디아가 어떻게 30년이 넘는 긴 시간 동안 게임을 펼치며 새로운 시장을 확보하고 경쟁자를 압도했는지를 보여준다.
주요 인물들을 1년이 넘는 시간 동안 취재하여 엮어낸 만큼 “엔비다아에 관한 최초의 책이자 완전한 책이다!”라는 찬사를 받으며 아마존 3개 분야 1위, 아마존 AI 분야 1위에 올랐다.
그러한 극찬이 부끄럽지 않게 이 책에는 젠슨 황과 엔비디아의 중요한 전환점과 사건에 관한 에피소드가 거의 모두 들어 있다고 해도 과언이 아니다. 공동창업자 커티스 프리엠과 크리스 말로초프스키가 젠슨 황을 영입하는 과정, ‘엔비디아(Nvdia)’라는 이름을 짓기까지 논의했던 재미있는 이름 후보군들, N1과 N2라는 대재앙을 수습하기 위해 젠슨이 내놓은 특단의 조치, 인텔의 i740으로 인해 시장 퇴출 위기에 몰리자 크리스 말라초프스키가 몇 주 동안 밤을 새우며 대항 칩을 개발하는 과정, CUDA 개발을 반대하는 투자자들에 맞서는 젠슨 황의 집요함, GPU의 시대와 CUDA의 제국을 열기까지의 히스토리 등, 드라마를 보듯 당시의 대화와 장면들이 있는 그대로 펼쳐진다.

▪“우리는 첫날부터 젠슨의 결정을 따랐어요.” 프리엠은 말했다. 그는 젠슨에게 “회사를 운영하는 일은 당신이 맡아요. 크리스와 내가 할 줄 모르는 것들 전부 다요.”라고 얘기했다. 젠슨이 기억하기에 프리엠의 말은 훨씬 더 노골적이었다. “젠슨, 당신이 CEO예요. 맞죠? 자, 논의 끝!” (pp.103-104)

▪그러던 어느 날 새벽 2시에 모든 퍼즐이 맞아떨어지는 순간이 찾아왔다. 말라초프스키는 외쳤다. “됐어! 됐어! 이제 엔비디아는 살아남을 수 있어!” (p.154)

▪젠슨은 투자자들이 전략적 노선 변경을 요구하는 상황에서도 선택한 길을 가기로 했다. “저는 CUDA를 믿었습니다. 우리는 가속화 컴퓨팅이 일반 컴퓨터가 해결할 수 없는 문제를 해결할 것이라 믿었어요. 희생을 감수할 수밖에 없었습니다. 저는 그 잠재력에 대한 확신이 있었어요.” (p.254)

❚ “엔비디아가 최고이자 유일한 존재가 된 이유”
천재들의 집합소, 1등 아니면 용납하지 않는 분위기, 주 80시간의 업무강도,
내부정치에 대한 혐오, 젠슨 황과 독대해야만 살아남는 평평한 조직문화

“예지력이 있는 거 아닌가요?”“젠슨 황이 천재라서 성공한 거 아닐까요?”
단순히 성공이라는 말로도 부족한 엔비디아의 업적에 대해 사람들은 이렇게 묻는다. 이 책의 저자 태 킴은 1993년 태동부터 오늘까지 30년이 넘는 세월 동안 엔비디아를 가까이에서 지켜보아왔고, 최근 핵심 관계자들을 밀착 취재한 후, 사람들의 이런 질문에 단호히 “No”라는 답을 내놓는다.
“나는 이 엄청난 인터뷰를 거치며 엔비디아가 특별해진 이유를 이해하게 되었습니다. 엔비디아의 기술적 역량은 원인이기보다 결과에 가깝습니다. 높은 시장가치에서 비롯된 재정적 자원이나 새로운 기회도, 미래를 예측하는 능력도, 어떤 행운도 이유가 아니었죠. 엔비디아의 특별한 조직구조와 기업문화가 그 이유입니다. 물론 그 중심에는 젠슨 황이라는 인물이 있습니다.”
이 책의 많은 인터뷰 내용을 보면 젠슨과 일한다는 것은 쉬운 일이 아니었다. 그는 최고를 원했고, 최고가 아니면 퇴출이었다.

▪엔비디아의 기업 마케팅 이사인 앤드류 로건은 엔비디아 칩 중 하나가 어떤 컴퓨터 잡지에서 2위를 차지한 일을 떠올렸다. “처음 2위를 했을 때, 젠슨은 저를 불러 엄중하게 말했어요. ‘2등은 첫 번째 패배자’라고요. 이후에도 그 말을 잊을 수가 없었어요. 그때 모든 것에서 승리해야 한다고 믿는 상사를 제가 모시고 있다는 걸 깨달았습니다. 엄청난 압박감이었죠.” (p.156)

또한 젠슨은 전략가이자 실행자로서 회사 내 모든 사람과 모든 상황을 직접 파악하고 통제한다. 젠슨은 전 직원의 이름과 경력을 기억했다. 그의 압박은 임직원들에게 거의 초인적 수준의 노력과 정신력을 요구했다.

▪기술 마케팅 엔지니어인 케네스 헐리는 화장실 소변기 앞에 볼일을 보려고 서 있었는데, 그때 젠슨이 옆의 소변기를 쓰러 들어왔다. “별일 없나?” 인사가 날아왔다. 헐리는 애매하게 “특별한 건 없어요.”라고 대답했고, 그 결과는 옆에서 그를 힐끗 째려보는 CEO의 차가운 눈빛이었다.
등줄기에 소름이 쫙 돋는 것을 느끼며 헐리는 생각했다. ‘어떡하지. 내가 아무 일도 안 하는 줄 아나 봐. 나는 이제 해고될 거야.’
헐리는 자신을 변호하기 위해 엔비디아의 최신 그래픽카드를 개발자들에게 구매하라고 설득하는 일부터 그 개발자들에게 그래픽카드를 이용해 새로운 기능을 프로그래밍하는 방법을 알려주는 일까지 자신이 하는 스무 가지 일들을 전부 설명하기 시작했다. “그렇군.” 젠슨은 대답했다. 이 불쌍한 엔지니어의 대답에 만족한 표정이었다. (pp.148-149)

젠슨은 ‘엔비디아의 가장 큰 적은 경쟁사가 아니라 엔비디아’라고 믿었다. 그는 내부 저격, 평가지표 싸움, 정치적 암투를 극도로 경계했다. 혁신적 아이디어를 방해하는 모든 것을 차단했다. 직접적인 압박 외에도 공개적인 직접 피드백, 탑5 이메일, 화이트보드 즉석 발표 등의 운영안을 활용하여 직원들이 혁신적 아이디어와 업무에만 집중하도록 만들었다.